Adjiedj Bakas’ Communicatietrends

Kleine bedrijven krijgen grote merken op hun knieën

AirBnB en Uber zijn überbekende challengers, die beide een complete bedrijfstak – hotel- en taxiwereld – hebben omgewoeld. Andere klassieke uitdagers zijn Binck (tegen de grootbanken), Brand New Day (tegen Aegon en andere pensioenverzekeraars), easyJet (tegen KLM), Suitsupply, Tango en Route Mobiel. Telefoonmerk Huawei neemt het als challenger op tegen Apple en Samsung, en online supermarkt Picnic tegen reuzen als Albert Heijn en Jumbo. Met succes. Deze Davids die tegen Goliath strijden, zijn een les voor zowel start-ups als de gevestigde orde: als luis in de pels moet je lef hebben en snel en agile zijn en als grootmacht moet je uitkijken dat je niet als de spreekwoordelijke mammoettanker wordt: te groot en stuurloos.

Online supermarkt Picnic bewijst dat je als start-up of klein bedrijf nog steeds de gevestigde orde onderuit kunt halen.

De supermarktwereld in Nederland is goed voor 40 miljard euro, en slechts 2 procent daarvan wordt door consumenten online gekocht. Het leeuwendeel wordt in een winkel van steen en glas door de consument zelf in een karretje geladen. De boodschappenmarkt is dus uitermate ouderwets ingericht. Er lijkt haast niks veranderd sinds ruim zestig jaar geleden de eerste zelfbedieningszaken het licht zagen.

Maar wat Albert Heijn en Jumbo ook probeerden online: een gewone supermarkt is nooit succesvol geweest op internet. Dat komt naast alle praktische problemen en aanloopverliezen ook doordat online de gewone winkel bijt. Dat is een structureel en blijvend probleem. Wat je verkoopt via internet verkoop je niet in de gewone winkel en andersom. Je bent dus je eigen concurrent.

Challenger van het Jaar

Picnic lukt het wel, tot nu toe. De online supermarkt, die in november 2015 door ondernemersmagazine Sprout werd uitgeroepen tot Challenger van het Jaar, groeit hard. Het bedrijf voegde onlangs een zesde stad toe aan het netwerk waar de elektrische wagentjes van Picnic boodschappen bezorgen.

Picnic levert nu aan huis in Almere, Amersfoort, Soest, Leusden, Utrecht en Maarssen.

Binnen een jaar had het bedrijf 14.000 klanten en zo’n 70% blijft klant. Er werken nu ongeveer tweehonderd mensen en de omzet is 15 miljoen euro, vergelijkbaar met de omzet van één grote Albert Heijn of Jumbo. Klein dus vergeleken met de grote ketens, maar immers net begonnen.

Grote voordeel van Picnic is dat het bezorgen gratis is, het nadeel is dat de elektrische bezorgauto’s niet elke dag maar ‘slechts’ drie keer per week door een wijk rijden. Reden: kostenbesparing.

Om kosten te besparen heeft Picnic ook geen website waarop je kunt bestellen (je vindt er wel uitleg) maar alleen een app.

Offers

Maar Michiel Muller, een van de Picnic-oprichters, weet dat je als start-up offers moet brengen of beter gezegd iets moet inleveren om concurrerend te zijn.

Dat verschijnsel kent hij van de destijds zeer geruchtmakende start-up die hij in 2000 oprichtte in de brandstofmarkt: met tankstationketen Tango ging hij molochs als Shell, Texaco en BP te lijf.

Tango was de eerste met onbemande tankstations: de automobilist moest niet alleen zelf tanken maar ook met een pinpasje helemaal zelf afrekenen. Dat betekende niet alleen goedkoper tanken maar ook sneller tanken: zelfs de oprichters hadden het niet vooraf bedacht, maar het tanken en afrekenen bleek op de nieuwe manier veel sneller te gaan tot grote tevredenheid van de klant. Die snelheid werd voor veel mensen een minstens zo groot voordeel als de lagere prijzen.

Zoals nu de app van Picnic voor de consument handiger blijkt dan het bestellen via een website.

Misvatting

Hier komt ook de grootste misvatting over challengers aan het licht: dat ze alleen kunnen slagen dankzij hun lage prijs. Hun belangrijkste wapen is helemaal niet een lagere prijs.

Het klopt natuurlijk dat challengers hun producten of diensten vaak tegen lagere prijzen aanbieden. Bij Picnic zijn de bezorgkosten nihil. Mobiele telefoons van Huawei zijn goedkoper dan een iPhone of een Samsung Galaxy. Maar: die lagere prijs is beter niet het wapen maar de resultante van een betere business-strategie en visie op de klant en de markt.

Route Mobiel

Neem nog een andere start-up waarmee Picnic-oprichter Michiel Muller succesvol was, nadat hij Tango verkocht had: Route Mobiel.

Route Mobiel was destijds – in 2004 – de eerste pechhulpdienst die de ANWB Wegenwacht concurrentie aandeed. De nieuwkomer was 42 procent goedkoper, maar beloofde bij pech ook veel sneller ter plekke te zijn dan de Wegenwacht.

‘We hebben minder te bieden dan de ANWB’, kopte Route Mobiel in een advertentie. De regel die daar op volgt brengt een fraaie twist: ‘Minder wachten, minder kosten’. De Wegenwacht heeft misschien een hele hoop van die gele wagentjes maar je moet er vaak wel uren op wachten.

Route Mobiel haalde in het de eerste maanden na de start 170.000 klanten weg bij de ANWB. Dagblad Trouw bracht er een artikel over met de kop ‘Oorlog op de weg’.

Leica

Callenger brand bij uitstek in de telefoonmarkt Huawei wil niet alleen op prijs challengen maar ook door dingen anders te doen. In het nieuwe model P9 van het Chinese merk zit een dubbele camera en dan ook nog van Leica. Dat betekent dus slim challengen op kwaliteit en op unieke samenwerking met een aansprekend A-merk. Huawei wordt nu zelfs door kritische recensenten geloofd om zijn foto-functies.

Bovendien zegt Huwaei meer dan de Grote Twee te investeren in R&D en kunnen ze sneller nieuwe en innovatieve technieken ontwikkelen en in hun telefoons verwerken. Daardoor kan het telefoonmerk zich al binnen enkele jaren als ‘affordable premium’-merk positioneren.

Als challenger kom je er niet zonder slimme marketingcampagnes – kijk naar Route Mobiel, Tango, Suitsupply, easyJet tegen KLM en de klassieker Avis tegen Hertz (‘We’re only number 2. That’s why we try harder’). Dat besefte Huwai ook, die slim hebben gebruikgemaakt van de Eisa-award Smartphone of the Year voor de P8, en het zinnetje ‘Smartphone of the Year’ er door de vele herhalingen ingeramd hebben bij het publiek.

Lekker schoppen

Als challenger van grote merken moet je meer zijn dan een kleintje dat lekker schopt tegen de groten. Je moet kunnen en durven afrekenen met de arrogantie van de macht.

De marktleider is altijd groot en machtig. ‘Where does the 800-pound gorilla sleep?’, werpen marketinggoeroes Jack Trout en Al Ries in hun standaardwerk over marketing uit 1971, ‘Positioning: The Battle for Your Mind’, een retorische vraag op. Het antwoord is: ‘Anywhere he wants to’.

Je moet dus van goeden huize komen om die gorilla uit de weg te werken. Recht er op af en hem proberen om of weg te duwen, vergeet het maar. Challengen is als judo. Je moet slimmer en sneller zijn dan je tegenpartij.

Buurtzorg

Dat was al prachtig te zien in de ‘We try harder’-campagne waarmee Avis ruim 50 jaar geleden marktleider Hertz te lijf gaat. Dat was de moeder aller challengercampagnes.

Avis profileert zich daarin als een soort Buurtzorg of Zorgzuster: aandacht en zorg wint het van groot en machtig, kleinschalig wint het van corporate. Avis werd gezien als de vriendelijke speler die kwaliteit en service vooropstelt.

Avis’s reclamebureau DDB, dat ook de Volkswagen Kever groot maakt in de VS, bedacht zinnetjes als: Natuurlijk moeten bij ons de asbakken altijd schoon zijn. Natuurlijk moeten bij ons de auto’s altijd afgeleverd worden met een volle tank. Natuurlijk zijn wij aardiger. We kunnen het ons niet veroorloven om niet aardig te zijn of slechte service te verlenen. Want we zijn nummer 2, dus we moeten wel, willen we nummer 1 worden.

Gouden relatiecirkel

Deze basisregels groeiden uit tot het credo van Avis-medewerkers, die allemaal ‘We try harder’-buttons dragen. De marketingcampagne begon ook ooit als interne motivatiecampagne. Avis-baas Robert Townsend zwoer bij de zogeheten gouden relatiecirkel: tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten en tevreden klanten zorgen ervoor dat het Avis goed gaat.

Elke advertentie werd afgesloten met een slim helder en logisch klinkend regeltje: ‘When you’re not the biggest in rent a cars, you have to try harder’. Met direct daarna als afmaker: ‘We do. We’re only No. 2.’

Grote voordeel daarvan was dat Avis ook direct het hart van de klant won. Avis zorgde er niet voor niets voor dat in zijn campagnes de klanten altijd rechtstreeks werden aangesproken.

Een liter melk

Met zorg voor de klant kon ook de goedkope supermarktketen Dirk de harten van consumenten winnen. Oprichter Dirk van den Broek weet eind jaren dertig van de twintigste eeuw met zijn gulheid de harten van huisvrouwen in de Amsterdamse volkswijken te veroveren. Zijn geheim: verkoop je een liter melk, dan doe je er een scheut van honderd of tweehonderd milliliter bij. Gratis.

Zijn achterliggende geheim: zorgen dat je die melk goedkoper inkoopt dan andere melkrijders.

Bij Dirk zit het challengen ‘m nog steeds in de inkoop. Dirk geeft het complete inkoopvoordeel door aan de klant. Als Dirk een potje pindakaas inkoopt voor 65 cent in plaats van 70 cent, dan geeft Dirk de héle vijf cent door aan de klant.

Witte zwaan

Je kunt wel heel brutaal zijn en je rechtstreeks afzetten tegen je concurrenten. Maar dan moet je het wel heel goed en overtuigend doen, en nooit maar dan ook nooit het belang van je (beoogde) klanten uit het oog verliezen.

Mooi voorbeeld daarvan is easyJet dat zich in 2001 binnen een jaar weet te vestigen op de Nederlandse markt door ongegeneerd en brutaal de KLM aan te pakken. De oer-Nederlandse luchtvaartmaatschappij, de marktleider, icoon van betrouwbaarheid, had zich een plek veroverd in het hoofd van Nederlanders door vliegen als een emotionele beleving neer te zetten. De koninklijk bewegende witte zwaan uit de KLM-reclame groeide uit tot symbool voor zorgzaamheid. Reizigers wanen zich bij KLM in een warm nest. Maar: daar hangt wel een prijskaartje aan. En juist die zwaan, het symbool van KLM, werd door easyJet belachelijk gemaakt.

Eerst in een radiocommercial met de volgende tekst: ‘Dames en heren, uw gezagvoerder, we naderen luchthaven Londen. Namens mijzelf en de rest van de bemanning dank ik u voor het vliegen met Big Bird Airlines. Tevens bedank ik u voor het betalen van zeshonderd gulden voor uw ticket waarvan honderdvijftig gulden voor uw broodje en zeventien procent commissie voor het reisbureau. We hopen u binnenkort weer te mogen verwelkomen aan boord.’

Kampioen van het volk

En vanaf 2001 door de KLM-zwanen en de hemelblauwe huiskleur uitdrukkelijk onderuit te halen. Zie je in een tv-commercial vijf witte zwanen een oranje vliegtuigtrap van een easyJet-toestel opstommelen, waarna een mannenstem droog verklaart: ‘Tsja. Voor zó weinig geld ga je natuurlijk zelf niet vliegen’.

Een zware gorilla, zeker het Alfamannetje, gaat liggen waar hij wil. Recht er op af en hem proberen om te duwen, vergeet het maar. easyJet steekt midden in het zwakke punt van de KLM en draait de dolk nog een paar keer lekker rond.

Maar dan, en dat is belangrijk, wel op zo’n manier dat het voor de toeschouwer, de doorsnee nuchtere Hollander, heel slim lijkt om voor easyJet te kiezen. De budgetvliegmaatschappij positioneert zich als de people’s champion.

Als je dat voor elkaar krijgt, win je het hart van je klanten. En daarom draait alles in marketing, of je nu (nog) klein bent of groot.

 

Adjiedj Bakas